Estrategia de ajedrez vs estrategia corporativa

El concepto de estrategia siempre ha guardado una fuerte relación con los juegos de mesa, en especial con el ajedrez. Se tratará la importancia de la estrategia en un juego que ganó la revolución en un país y luego se abordará el impacto en el mundo corporativo de un juego de ajedrez para finalizar con algunos conceptos fundamentales de estrategia en los negocios

Miguel Angel Axtle Ortiz y Carlos Miguel Barber Kuri *

“Cuando un juego puede cambiar la historia”, no consiste sólo en la forma con la que se promocionó a la película “El juego de Arcibel” (2003) de Alberto Lecchi y protagonizada por Darío Grandinetti. Es ejemplo de cómo la estrategia ejecutada a partir de un tablero de ajedrez puede tener y ha tenido grandes repercusiones.

En la película surge un cruce de la fantasía a la realidad (también ficticia pues se trata de una película), cuando Arcibel, un columnista sobre temas de ajedrez de un periódico, es convertido en preso político por un error de diagramación en el diario. Su artículo es interpretado como un mensaje revolucionario dentro de la dictadura de un imaginario país latinoamericano.

Lo único que sostiene a Arcibel en prisión durante décadas es compartir partidas de ajedrez con el preso de la celda contigua y al morir éste se crea un tremendo vacío. Su nuevo compañero de celda, un inculto joven, desconoce el juego y le es difícil aprenderlo. Por esto Arcibel crea un juego de estrategia militar e instruye a su pupilo con el único interés de pasar el tiempo, disfrutar el reto intelectual y desarrollar el pensamiento estratégico de su adversario. Gran sorpresa resulta cuando el día en que el maestro es superado por el pupilo, éste escapa de prisión y se convierte en un líder revolucionario aplicando las estrategias del juego, logrando derrocar al régimen dictatorial y culminando con la liberación de Arcibel.

En la vida real, el 11 de mayo del año 1997 una historia de estrategia corporativa de mercadotecnia y finanzas involucró un tablero de ajedrez que conmocionó al mundo de los negocios. Se trató del encuentro entre el campeón de ajedrez Garry Kasparov y la computadora de 1.4 toneladas de IBM Deep Blue.

El hombre contra la máquina. ¿Sería posible que una computadora derrotara al campeón del mundo?

Un año antes, Kasparov había derrotado a la máquina. Para la revancha en este nuevo encuentro la máquina había sido mejorada. En la primera partida ganó Kasparov, pues la máquina jugó como máquina, sin mayor capacidad de anticipación o visión. A partir de la segunda partida todo cambió.

De acuerdo con Kasparov aparecieron facultades humanas en la ejecución de la máquina y al parecer acciones misteriosas ocurrieron alrededor de la computadora, tales como extrema seguridad que no le permitiría el acceso a donde se encontraba ubicada Deep Blue o a la impresión de los algoritmos de decisión. Intrigante resulta también que después del encuentro, la máquina fuera desmantelada.

Si bien no es posible determinar si existió influencia humana en las ejecuciones de Deep Blue como hasta la fecha argumenta Kasparov, si se puede tratar la estrategia corporativa de IBM en tal evento.

Tiempos difíciles para IBM al encontrarse inmersa en un mercado altamente competitivo y con tremenda presión por parte de Dell Computer y Compaq. La empresa necesitaba ganar el encuentro para probar que su desarrollo tecnológico era lo suficientemente fuerte como para derrotar al campeón del mundo. Sería un elemento para continuar desarrollando su estrategia financiera.

Se estima que IBM recibió 500 millones de dólares en publicidad gratis y el precio de sus acciones se incrementó en 6 dólares (3.6 por ciento) cerrando a 173.5 dólares, casi alcanzando su record de una década antes 174.75 dólares (08/87).

Tan sólo 16 días después del encuentro, al encontrarse el precio de las acciones en uno de sus puntos más altos, se ejerció una división de acciones de 2 por 1 con el propósito de ofrecer un precio más atractivo al mercado de inversionistas individuales y estimular la actividad.

Al hacer esto el precio se baja a la mitad y el número de acciones se incrementa al doble. Por ejemplo, si se tienen 100 acciones con un precio de 10 pesos, después de la división se tendrán 200 acciones con precio de 5 pesos, lo cual no tiene efecto en lo que los accionistas poseen pero hace que el precio de otras acciones disponibles sea accesible y permite capitalizar a la empresa.

Esta acción se considera como una señal de que se tiene un buen desempeño Generalmente conduce a incrementos en el precio de las acciones. Ocurre por 3 causas: a) por el momentum de crecimiento que ha tenido la empresa, b) por un efecto psicológico en el mercado que espera una subida en el precio y por eso compra acciones, causando el incremento o c) por la confianza del mercado en el futuro desarrollo de la empresa.

Tiempo seguido de la estrategia de mercadotecnia y publicidad resultante del encuentro Kasparov vs. Deep Blue y la estrategia financiera de la división de acciones se desarrolló otra estrategia. De hecho era una que ya se venía desarrollando desde 1995. La recompra de acciones por parte de IBM.

La recompra es una estrategia socorrida para incrementar la confianza de los inversionistas. Aumenta los rendimientos por acción y por ende el precio de las acciones, ya que al recomprar se disminuye la disponibilidad de las acciones. Desde 1995, IBM había invertido 16 mil millones de dólares en recompra de sus acciones y en octubre de 1997 se anunció una recompra de acciones por 3 mil 500 millones de dólares.

La estrategia de recompra funcionó en los 80’s cuando se adquirieron alrededor de 50 millones de acciones, hasta que colapsaron en 1991. Mucho se cuestionó en el 97 por qué seguir esta estrategia de recompra en lugar de utilizar los excedentes de capital para tal vez invertir en adquirir empresas pequeñas y desarrollar nuevos proyectos.

La siguiente gráfica identifica 3 momentos de la estrategia de IBM en ese año y muestra los incrementos en precio de sus acciones como resultado.

Al final, 1997 fue un excelente año para IBM, logrando ingresos, ganancias y precios record en el marco de una estrategia financiera y de mercadotecnia de la mano del rey de los juegos de estrategia, el ajedrez.

Conceptos de estrategia en los negocios

El origen de la palabra estrategia se encuentra en el vocablo griego “strategos” y se refiere al rol del general de un ejército; posteriormente significó “el arte del general” que implicaba las características psicológicas y de comportamiento de quien ocupaba el puesto.

En el tiempo de Pericles (450 A.C.) significó capacidad administrativa (administración, liderazgo y poder) y en el tiempo de Alejandro (330 A.C.) se refirió a la habilidad de utilizar la fuerza para vencer a los oponentes y crear un sistema de gobernación global.

Estrategia, definida por Mintzberg, profesor de estrategia en la Universidad McGill en Montreal y uno de los autores más estudiados en el tema es:

“El patrón o plan que integra los objetivos más grandes de las organizaciones, las políticas y acciones secuenciales en un gran todo cohesivo. Una estrategia bien formulada ayuda a dirigir y asignar recursos hacia una postura única y viable basada en sus competencias internas y deficiencias, anticipando cambios en el ambiente y movimientos contingentes de oponentes inteligentes”

Las estrategias deben contar con tres elementos: a) objetivos a alcanzar, b) políticas que guíen o limiten las acciones c) una secuencia del programa para alcanzar las metas.

Se desarrollan en torno a conceptos clave y objetivos principales que orientan, dan cohesión y balance. Algunos objetivos son temporales y otros se desarrollan a lo largo de la estrategia.

Trata no sólo con lo impredecible, sino también con lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir una postura que sea tan fuerte a la vez de flexible en formas selectivas que la organización alcance sus objetivos a pesar de cómo las fuerzas externas puedan interactuar.

Cuenta con grupos escalonados y al igual que en la milicia, existe el cuerpo naval, infantería, artillería, etcétera. Se deben contar con estrategias jerárquicas cohesionadas que sean posibles de implementar.

*Miguel Ángel Axtle Ortiz es ingeniero por el ITESM, MBA de Thunderbird y doctorando en administración por la Universidad Anáhuac México Sur. Es Director Ejecutivo del Instituto de Capital Intelectual, socio propietario de los Centros de Neuro Desarrollo Integral y consultor de negocios internacionales. Carlos Miguel Barber Kuri es doctor en administración por la Universidad La Salle y Director General Académico de la Universidad Anáhuac México Sur. Contacto: maxtle@icapitali.org

Año IV No. 42 Julio 2006

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