El coloso del cobre se reinventa

Claudia Villegas / Luis Antonio de León
Fotos: Julio César Hernández / Miriam Sánchez

Llegar a ser una empresa global se convirtió en la obsesión del Grupo México hace apenas una década.

 

El tercer productor de cobre en el mundo y controlador de la legendaria mina de Cananea, en Sonora, no podía limitar su crecimiento a las fronteras mexicanas.

Por ello, Germán Larrea Mota-Velasco inauguró en 1999 la nueva era del Grupo México con la compra hostil (take-over) del gigante estadounidense del cobre, Asarco, la compañía con la que su padre, Jorge Larrea, se asoció para fundar en 1965 Asarco Mexicana, en donde el capital nacional mantenía el 51 por ciento, pero siempre compartiendo las decisiones con sus socios estadounidenses.

Sólo bastó una generación para que los papeles cambiaran.

Hoy Grupo México escribe ya su historia como una empresa internacional con operaciones en Estados Unidos, México y Perú y se prepara a consolidar sus operaciones de cobre, bajo una empresa que cotiza en el mercado de valores de Nueva York, creando valor para sus accionistas.

El ascenso, sin embargo, no ha estado libre de escollos.

Convertirse en una multinacional exigió de una elaborada estrategia financiera que, en su momento, mereció la crítica de analistas e inversionistas, quienes consideraban demasiado arriesgado el proyecto de adquirir al gigante Asarco, sobre todo por el elevado nivel de apalancamiento que asumió para concretar el sueño de la globalización.

"Una decisión de alto mando", así define la estrategia de internacionalización de la minera, Eduardo González Félix, director corporativo de Finanzas de Grupo México.

En entrevista con Fortuna, Negocios y Finanzas, González Félix, economista egresado de la Universidad de Oxford y del Master Business Administration de la Universidad de Chicago, asegura que durante la primera etapa de expansión del grupo, cuando se adquirieron las acciones del Ferrocarril del Noreste, se definió que este corporativo se convertiría en una multinacional en el negocio de la minería.

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Ahí viene el tren

Esta conversión de Grupo México comenzó a mediados de 1990, cuando la empresa se enfrentó a una disyuntiva: continuar como una eficiente empresa integrada, enfocada en México o iniciar el camino de la globalización, para lo cual necesitaban estar seguros de ser capaces de dar el "gran salto".

La oportunidad se presentó con la privatización del sistema ferroviario mexicano. En abril de 1997, Grupo México, aportando 74 por ciento del capital conformó, junto con Unión Pacific, su subsidiaria Grupo Ferroviario Mexicano (ahora Ferromex), mediante la cual obtuvo a través del pago de poco menos de 500 millones de dólares la concesión del Ferrocarril del Noroeste.

La lógica de la decisión era la relativa similitud entre los negocios, ambos intensivos en capital, donde la logística, el manejo de maquinaria pesada y grandes centros de distribución juegan un papel importante. La estrategia probó ser efectiva, pues ahora con 7 mil 108 kilómetros, Ferromex se presenta como el operador ferroviario más grande de México, tanto en cobertura como en el número de carros usados en la prestación de sus servicios.

Mucho más importante, esta división provee  al grupo de una sólida base de flujo de efectivo por más de 200 millones de dólares.

Asarco

El segundo golpe lo dio poco más de dos años después. En septiembre de 1999, Grupo México anunció la compra hostil de las acciones de Asarco, la gigante estadounidense del cobre, en una operación valuada en 2 mil 200 millones de dólares. Así, en uno de esos extraños giros de la historia, los antiguos dueños de la mina de Cananea en la época de los disturbios pre-revolucionarios, ahora eran adquiridos por inversionistas mexicanos.

Aquí la pregunta era: con una baja rentabilidad, altos costos de operación, una pila de demandas por contingencias ambientales, ¿qué motivó a la empresa a comprar Asarco?

La respuesta: Southern Copper Perú Company (SPCC), de la que Asarco controlaba el 54.2 por ciento del capital y que es una de las minas de cobre más rentables a nivel mundial.

El riesgo de endeudarse en más de dos veces y asumir el control de una empresa con la que se duplicaba el tamaño parecía rendir frutos. Con un precio del cobre al alza y los cambios pertinentes, en menos de un año se lograron reducir en 120 millones de dólares los gastos de operación, logrando que Asarco pasara con mejores precios del cobre, de un flujo negativo por 182 millones de dólares a prácticamente el punto de equilibrio. SPCC, por su parte, casi duplica su flujo al pasar de 120 a 230 millones de dólares.

Financieramente se logró pagar el crédito puente por 817 millones de dólares, reduciendo la deuda neta en 470 millones de dólares.

La coyuntura

No existe historia sin momentos difíciles y éstos se presentaron para Grupo México en el 2001, cuando como resultado del alza en el costo de la electricidad y el gas natural en México, la empresa vio crecer desmedidamente sus costos de operación.

Por otra parte, la fortaleza en el tipo de cambio presionó los ingresos de la compañía, mayoritariamente en dólares. La puntilla vino a partir del 11 de septiembre, cuando, después de los ataques en Nueva York, la economía mundial se detuvo en seco colapsando la demanda y en consecuencia el precio de los metales, llegando el cobre a cotizar a un mínimo de 63 centavos por libra.

Los problemas siguieron, pues Moody's baja la calificación del grupo, violando las condiciones -covenants- de algunos créditos y desencadenando todo un proceso de reestructura de su deuda.

Las presiones no se hicieron esperar, e incluso algunos de los acreedores intentaron presionar a Grupo México para que vendiera su participación en SPCC y así poder reducir su apalancamiento. Sin embargo, los directivos cerraron filas, reduciendo al mínimo el contacto con el público y adhiriéndose a su plan, el cual en la parte de la reestructura de la deuda terminó en marzo del 2003.

El modelo del cambio

Ahora, lo que está a punto de conseguir Grupo México en su reestructuración, podría llegar a convertirse en modelo de lo que debe hacerse a fin de crear valor a los inversionistas. En principio, el dilema consistía en cuatro variables y un ambiente poco propicio.

Las cuatro variables son: Minera México (MM), la división que cuenta con las mayores reservas mineras del grupo; Asarco, la división menos rentable pero que mantenía el 54.2 por ciento de la peruana SPCC, empresa que a su vez cotiza en el NYSE y que tiene un gran reconocimiento entre el público inversionista y Ferromex, la división ferroviaria que provee de un consistente flujo de efectivo.

El ambiente poco propicio fue la etapa de reestructura de la deuda, en donde las presiones de los acreedores podían provocar que todo el plan se viniese abajo. Era de vital importancia que la empresa continuara con sus pláticas con los banqueros y tenedores de bonos, al mismo tiempo que hacía toda una remodelación administrativa.

El primer paso hacia un organigrama más claro era transferir los activos de SPCC de Asarco a Americas Mining Corporation (AMC), la subsidiaria de GMéxico que controlaría todos los activos mineros del grupo.

Para esto se acordó que AMC le compraría a Asarco su tenencia en SPCC. Para lograr esta operación, asegura Juan Rebolledo, se tuvo que negociar durante un año con el Departamento de Justicia de EU -interesado en preservar un fondo de reserva destinado a asegurar el cumplimiento de las obligaciones ambientales-, así como algunos de los banco involucrados, poniendo especial cuidado en dar un precio justo por las acciones de SPCC, debido a que éste era el principal activo que poseía Asarco y sin el cual -de acuerdo con un argumento utilizado por sus acreedores- habría mayor facilidad para declarar a Asarco en quiebra.

La compra se realiza en 765 millones de dólares y aquí es donde se producen las sinergias, pues Grupo México obtiene créditos a través de su rentable subsidiaria ferrocarrilera, transfiere la tenencia de SPCC, poniendo todos sus activos mineros al mismo nivel en el organigrama y de paso alivia la precaria situación financiera de Asarco, pues con el pago, esta empresa redujo su deuda de 990 a 441 millones de dólares.

Finalmente, la obtención de estos créditos produjo un excedente de 110 millones de dólares y fueron utilizados como capital de trabajo para Minera México, situación que los acreedores del grupo vieron con buenos ojos y que, finalmente, permitió la completa reestructuración de la deuda.

Creando valor

Una vez liberada SPCC, solucionado el problema de la deuda y aprovechando la fortaleza que han tenido los precios del cobre durante todo el año, Grupo México va por más. Aprovechando el hecho de que SPCC cotiza en el mercado de Nueva York, el siguiente paso era sacar ventaja de la mayor cobertura, un mejor múltiplo y mejores condiciones de crédito.

Así, el plan es venderle a SPCC los activos de Minera México, pagando ésta con acciones y permitiendo que Grupo México eleve su participación del actual 54.2 por ciento a una cifra significativamente superior. Mediante este movimiento, SPCC se consolidará como la segunda operación cuprífera de América Latina después del gigante chileno Codelco y la mayor operación privada del mundo medida en el número de reservas.